Un approfondimento sulle dinamiche del mercato della distribuzione ricambi e sulle possibili evoluzioni della filiera aftermarket nel panorama europeo.

 

La risposta alla domanda posta nel titolo è “No”, naturalmente, se intendiamo questi termini in senso letterale. Una fotografia riproduce una situazione compiuta. Il divenire non lo è, ancora. Eppure questa metafora, derivata da un grande e visionario critico d’arte del 900 (Walter Benjamin), si adatta molto bene alla situazione fluida che sta affrontando il mercato del commercio dei ricambi.

E mai come in questi mesi si ha la netta sensazione di partecipare a un fenomeno globale. In divenire. Mi riferisco evidentemente al processo di concentrazione del commercio dei ricambi per veicoli, che si sta catalizzando in Europa intorno a tre grandi gruppi finanziari. E un primo grosso elemento di novità è dato dal fatto che questa volta non si tratta di gruppi legati da contratti di associazione o consorzio, ma di aziende che controllano la totalità della gestione delle società partecipate. Ottenuto mediante impegno di risorse finanziarie elevatissime. E tutte riconducibili a banche d’affari nordamericane. L’esercizio di immaginare il divenire successivo a una situazione di variazione lo si è fatto molte volte negli ultimi trent’anni. Ma, consentitemi, con ambiti più ristretti, quasi locali. La caduta delle esclusive regionali, la multidistribuzione, i progetti officina, i Consorzi, il Regolamento Monti, certo hanno modificato la suddivisione del valore aggiunto commerciale nel nostro mercato.

Ma stavolta lo scossone sembra più forte. Da quando LKQ, Autodis e GPC si sono presentati sul mercato, vi è ancora una preminenza di valore aggiunto nelle numerose imprese commerciali a carattere imprenditoriale, ma per quanto riguarda il potere di influenzare il mercato, non sembra così. E questo non può non aver effetto sulla ripartizione del valore aggiunto nei prossimi anni. Ed è questo il divenire.

Gli esempi del passato

Ci sono alcune immagini che hanno fotografato il divenire, e che, in quel momento, non sono state interpretate come tali.
• 9 gennaio 2007, Convegno Keynote: Steve Jobs è fotografato mentre presenta un nuovo oggetto: l’IPhone.
• Metà 1996: il professor Rajeew Motwani nel Campus di Stanford, è fotografato mentre discute del progetto di tesi di due suoi brillanti allievi Larry Page e Sergei Brin; sta nascendo Google.
• 7 dicembre 2005, Aula magna di Stanford: Mark Zuckerberg è ripreso mentre presenta il suo progetto Facebook, di fronte a non più di 15 annoiati studenti.
• E, infine, ultimo ma molto più vicino a noi, nel 1994: Jeff Bezos sale su un fuoristrada per andare da New York a Seattle; in quel viaggio completerà il business plan di Amazon. Naturalmente questi sono esempi di successo planetari e clamorosi. Accanto a queste foto ve ne sono milioni di altre che hanno ritratto un divenire triste (come Inktomi, motore di ricerca che non trovava se stesso...).

Internet e il cambiamento

Tutte queste esperienze si sono evolute intorno a internet. E anche il fenomeno della concentrazione della distribuzione ricambi ne deve tenere conto. Quali possono essere i divenire possibili che si evincono dalle fotografie di manager sorridenti che stringono la mano a ex imprenditori (del settore) che hanno appena ceduto le loro aziende? Ho citato gli esempi più noti di divenire di successo clamorosi e portatori di enormi profitti per gli azionisti. Perché è potuto succedere? È riproducibile nel nostro mercato? E come si sono adattati gli operatori tedeschi, che ad aziende da un miliardo di euro di fatturato sono abituati da tempo? Tutti questi casi di successo hanno avuto tre punti in comune.

1) L’ideatore della business idea ha anticipato delle esigenze, dei bisogni che erano latenti, ma in attesa di essere soddisfatte.
2) Tali esigenze erano comuni all’intera popolazione mondiale. Tutti i consumatori del mondo sono venuti a contatto con queste proposte e le hanno entusiasticamente adottate.
3) Il supporto tecnologico di base era incredibilmente geniale e potente. Molto al di sopra delle prestazioni degli altri strumenti non solo disponibili, ma anche pensati sino a quel momento.

Qualcuno di questi punti è presente in maniera chiara o appena accennata nelle prime azioni delle nuove grandi organizzazioni? Partendo dal punto 3), la risposta al momento sembra essere negativa. È vero che l’informatica ha compiuto enormi progressi nel nostro settore negli ultimi anni. Ma questi sembrano essere accessibili e usufruibili da aziende e organizzazioni indipendentemente dalle loro dimensioni. Mi riferisco in particolare ai sistemi di identificazione del veicolo e del componente, che sono la base di ogni procedura logistica.

In questo settore, il Regolamento Monti del 2002 e successivi aggiornamenti, ha fatto tantissimo per rendere disponibili le informazioni di fonte casa costruttrice del veicolo per tutti gli operatori. Si pensi solo a quanto mette a disposizione (di tutti) Partslink24. Il passo logico successivo è quello della selezione del nome del pezzo da acquistare, e di quale marchio. E in questo caso tutta l’Europa si appoggia su database enormi e affidabili, costruiti con il contributo di tutti gli operatori, che consentono l’utilizzo dei propri dati a numerose applicazioni diventate il riferimento standard in alcuni paesi (per esempio DVSE in Germania).

E infine, in campo gestionale interno alle aziende, alcuni pacchetti costruiti come procedure memorizzate sopra database potenti stanno progressivamente muovendo le strutture commerciali più importanti. Anche se in questo caso le aziende italiane scontano ritardi pesanti. In aggiunta, su internet, sono sempre più diffusi i comparatori, che danno indicazione istantanea dei prezzi delle alternative di fornitura sia B2B sia B2C. In Germania, ad esempio, tutte queste disponibilità di pacchetti standard si sono trasformate in sistemi di integrazione aperti di fornitura che vengono offerti ai clienti sempre più in profondità. È l’officina che riesce a fare l’identificazione del codice del pezzo, con il proprio sistema gestionale, che sempre attraverso questo vede i prezzi diversi dei possibili marchi e fornitori alternativi, ne vede le disponibilità e fa partire l’ordine sapendo da chi e quando arriva. E, soprattutto, può accedere al differenziale rispetto alle quotazioni internet (Amazon, Ebay) che possono essere conosciute dal cliente finale. Il quale a sua volta ha a disposizione dei comparatori (ad esempio Daparto) per conoscere i livelli dei prezzi dei componenti. Si tratta quindi di numerosi database e software con prestazioni elevate, ma che sono accessibili e integrabili da parte di aziende di dimensioni piccolo/medie, e non solo da colossi da miliardi di euro di fatturato.

Quali sviluppi?

Se dal punto di vista degli strumenti informatici-logici la fotografia attuale non fa presagire stravolgimenti nel breve termine, forse dal lato dei primi due punti elencati in precedenza qualche elemento di novità vi potrebbe essere. Sino ad oggi il paradigma proprietario- veicolo-officina di riparazione-fornitore di prodotti e servizi per la riparazione ha coperto la totalità del mercato, così potrebbe non essere nel prossimo futuro.

Lasciare il Diesel per tornare a benzina o gas non è certo un problema. E neppure i veicoli elettrici si sottraggono a un corollario delle Leggi di Murphy: “solo quello che non c’è non si rompe. Il resto si deve riparare”. Forse il divenire con maggiore impatto sul mercato può derivare dalla rottura del primo legame del paradigma, quello tra proprietario e veicolo. Se una quota sempre più importante dei veicoli diventa di proprietà di flotte che offrono affitti di breve e/o lungo termine o car sharing di tutti i tipi di veicolo, gestendone la manutenzione, ecco che si vede un elemento di forte innovazione, con portata mondiale. Ed è probabile in questo caso che organizzazioni di grandissime dimensioni, con copertura europea (non solo regionale e neppure solo nazionale) con strutture di marketing e logistiche capaci di grandi prestazioni, siano in grado meglio di interagire con flotte europee o addirittura, mondiali. Forse. Ma in questo caso mancherebbe comunque un pezzo importante: le officine.

E senza una rete di grandissime officine di proprietà, attrezzate come fabbriche di riparazione, il sistema sembrerebbe appoggiato su basi che la nostra esperienza ci fa ritenere “mobili” in senso verdiano del termine. L’aspetto di concorrenzialità negli approvvigionamenti ha certamente una sua rilevanza. Ma questo è un equilibrio che si giocherà nella libera negoziazione da questo momento in poi. Ma per gli altri operatori, che stanno guardando queste foto con curiosità e qualche preoccupazione, cosa comportano questi divenire possibili?

Concentrazione: è l'unica alternativa?

La Germania, da questo punto di vista, ha fatto da apripista. Colossi come Stahlgruber, Wessels Mueller, Trost, (600-900 milioni di euro di fatturato, con centinaia di filiali al servizio di tutti gli operatori del mercato) non hanno fatto sparire i grossisti più piccoli, né, tantomeno, una struttura di un migliaio di dettaglianti (ricambisti) di dimensioni sia piccolissime sia medio/ grandi (anche 30 milioni di euro di fatturato) che coprono egregiamente le officine del loro territorio.

E nonostante che queste officine siano servite anche dai colossi, con condizioni commerciali (a detta dei ricambisti) analoghe alle loro. L’effetto di questa struttura è stato duplice:
a) i dettaglianti si sono organizzati per acquisire prodotti oltre frontiera o da Traders a condizioni sufficienti;
b) ma, soprattutto, i ricambisti hanno dovuto adeguarsi agli standard di servizio offerti dai leader di mercato, sia in termini di prestazioni logistiche (informatiche incluse) sia di supporti e servizi tecnici. Ho visto un paio di Consorzi essere in grado di offrire alle proprie officine dei progetti di logistica integrata davvero raffinati.

Dal punto di vista organizzativo, invece, vi possono essere sviluppi di grande valore. Nel 1995, per prendere un punto di partenza, in Italia vi erano numerose aziende di distribuzione a conduzione imprenditoriale, nelle quali la figura del titolare non era affiancata da strutture di staff. Solo venditori, magazzinieri e amministrativi. In questa “Età dell’Oro”, alle aziende commerciali veniva richiesto di fornire pochissimo valore aggiunto.

Essenzialmente solo la disponibilità di magazzino e il presidio del cliente. Zone di vendita, prezzi di vendita, cataloghi, promozioni, analisi della concorrenza e tutte le altre attività commerciali venivano svolte dai fornitori. Negli anni successivi, le aziende commerciali hanno dovuto dotarsi di strutture maggiori e sempre più pesanti. La maggiore copertura territoriale, l’incremento delle famiglie di prodotto trattate, i maggiori fabbisogni di marketing locale, la necessità di dover ottimizzare i flussi di materiale, i sistemi informativi sempre più importanti, tutte questa attività hanno appesantito imprese che non erano preparate a sopportare questi oneri.

Ma soprattutto non avevano dimestichezza con i flussi delle attività, e con i relativi sistemi informativi ERP (veri). Molte imprese hanno sofferto questa crisi da struttura. Qualcuna in modo letale. La sfida è questa, a mio parere.

Le grandi organizzazioni hanno enormi spazi di miglioramento ricorrendo a una probabile concentrazione degli staff in poche sedi. Strutture più radicate nel territorio devono continuare l’azione di incremento del fatturato per addetto, rivedendo i flussi delle attività. E padroneggiando le nuove tecnologie informatiche. Un esempio visibile sin d’ora potrebbe essere l’applicazione alla filiera del commercio dei ricambi della tecnologia “Blockchain” che dopo aver testato l’efficacia e la sicurezza del metodo con le criptovalute (Bitcoin) sembra potersi adattare alle transazioni all’interno di gruppi “chiusi” di operatori commerciali.

A questo punto la foto diventa più chiara, anche se, forse, meno romantica. E gli sviluppi meno clamorosi, ma più probabili. La fotografia del divenire, a mio parere, ritrae un’asticella che si pone a livelli sempre più alti nell’organizzazione del lavoro, nell’ottimizzazione dell’attività degli apparati commerciali, logistici, amministrativi, di trasporto eccetera. Per offrire al cliente una estesa gamma di facilitazioni, ottenute con poco stress per la struttura dell’azienda. Ma, ritengo, è una asticella che può essere alla portata di ogni organizzazione che voglia superarla.