Nell'elaborazione di una strategia di marketing, abbiamo visto la volta precedente che il primo passo è quello di definire il mercato di riferimento. Ora vediamo il passaggio successivo, cioè le strategie di vendita.

Riprendendo il discorso dove lo avevamo lasciato nel numero precedente, cioè una volta definita la quota di mercato, si dovranno decidere le strategie necessarie da attuare al fine di mantenere la posizione attuale o accrescerla.
In un'ipotetica quanto reale "torta" che rappresenta l'universo del mercato, si andrà a ritagliare la "fetta" corrispondente alla propria quota, per esempio 15 su un totale di 100.
La "fetta" rappresenta la propria quota di mercato ed è formata da due segmenti della stessa lunghezza, che si intersecano all'apice e da una base leggermente tondeggiante (parte della circonferenza della torta).
A questo punto ci sono due modi che permettono di aumentare la "fetta".
La prima è spostando i lati verso l'esterno, la seconda è spostando la base oltre la linea di circonferenza.
Spostare i lati all'esterno significa "prendere" mercato alla concorrenza; spostare la base verso l'esterno significa aumentare il mercato potenziale.
Nella prima ipotesi, per andare a occupare spazi al momento coperti dalla concorrenza, si dovranno attuare politiche di prezzo e distribuzione tali da sconfiggere i concorrenti: entrare quindi in quei punti vendita dove non si era presenti, aumentare lo spazio fisico sugli scaffali, il tutto naturalmente a discapito della concorrenza.
La seconda ipotesi prevede l'allargamento del mercato a quei soggetti ignari o all'oscuro dell'esistenza di un determinato prodotto, quale quello che l'azienda commercializza.
Un esempio concreto
Un esempio concreto è tratto dalla mia recente vita professionale in Monroe, quando fu sviluppata e implementata una strategia che prevedeva l'aumento del mercato potenziale, trasmettendo al consumatore e al mercato il concetto di "ammortizzatore = sicurezza, piacere di guida, ottima tenuta di strada" e, conseguentemente ampliando l'universo clienti.
Ci si era resi conto che:
A) non tutti i consumatori/automobilisti conoscevano il ruolo che gli ammortizzatori giocavano nel contesto automobilistico;
B) non tutti i consumatori che conoscevano il ruolo degli ammortizzatori sapevano che esistevano ammortizzatori Monroe;
C) chi ne conosceva sia il ruolo che la marca non sempre li trovava nei punti vendita.
La politica commerciale attuata puntò sulla politica della conoscenza del marchio (Brand Awareness) a livello del consumatore finale, e sulla formazione e informazione degli addetti ai lavori, dei negozi di autoricambi e degli installatori.
Come vedremo più avanti, si puntò sulla differenziazione delle linee di prodotto attribuendo a ciascun prodotto un valore percepito diverso in base al prezzo di vendita, al suo posizionamento, ai benefici che il prodotto era in grado di offrire; fu dunque creato un valore aggiunto sia sui vari brand sia sulla catena distributiva.
Di conseguenza, nel tempo si creò una situazione tale che ancora oggi, chi vende ammortizzatori Monroe si fregia a ragione di un titolo elitario "costruito", che è la somma delle azioni perseguite e implementate intorno al marchio, negli anni.

La distribuzione
Prodotti che soddisfano bisogni primari devono essere omogeneamente reperibili sul mercato, la strategia dovrà quindi puntare molto sull'ottimizzazione della distribuzione.
L'azienda dovrà investire risorse umane e finanziarie per ottimizzare la distribuzione, garantire la reperibilità del prodotto sul mercato, il tutto a discapito degli investimenti pubblicitari sul brand.
Prodotti che soddisfano bisogni secondari dovranno puntare più sulla notorietà, che ne enfatizzi gli attributi qualitativi rispetto all'universo prodotto; l'azienda che li distribuisce dovrà investire risorse umane e finanziarie per accrescere la notorietà del marchio e aumentare il valore reale e percepito.
Con un banale esempio di uso quotidiano saremo in grado di avvalorare questa tesi.
Se il signor Bianchi ha la necessità di soddisfare un bisogno primario, per esempio sostituire una lampadina bruciata, deve essere in grado di trovare una lampadina nuova, non importa di quale marca essa sia, il più presto possibile.
Se al contempo invece vorrà acquistare un lampadario, il signor Bianchi avrà tutto il tempo per visitare alcuni punti vendita e deciderne l'acquisto in funzione dei parametri qualitativi e quantitativi che si era prefissato.
Un altro esempio.
CASO A: se un automobilista si accorge che la sua macchina non frena più, avrà come unica e impellente necessità/bisogno quella di trovare un'autofficina per farsi sostituire le pastiglie dei freni.
Ha bisogno di pastiglie freni, non ha bisogno di una particolare marca di pastiglie freni.
Il suo bisogno è immediato: deve risolvere un problema al più presto, se non lo fa metterà a rischio l'incolumità sua e delle persone che graviteranno intorno a lui.
CASO B: lo stesso automobilista che decida di sostituire la vecchia autoradio fuori uso con una nuova, che sia in grado di dare suoni puliti e la possibilità di riprodurre CD musicali, potrà con calma visitare centri autoradio specializzati e scegliere il modello di autoradio che più si avvicina, per contenuti, caratteristiche e prezzo, alle sue aspettative.
Da ciò si evince quanto queste due tipologie di prodotto necessitino di strategie di posizionamento e distribuzione ben distinte e del tutto differenti l'una dall'altra, così come diverse saranno naturalmente le politiche commerciali da attuare.

Strategie di vendita
E' a questo punto che il bravo manager dovrà impostare una strategia su misura e convincere i suoi superiori della bontà del suo pensiero, andando a pianificare e prevedere il ritorno in termini di utili e volumi.
Nel primo caso (A) quello relativo alle pastiglie freni, si dovrà puntare a mio avviso più sulla capillarità della distribuzione, cercando di andare a riempire il maggior numero di punti vendita, praticando un prezzo competitivo e fornendo un servizio evasione ordini ineccepibile.
Grandi volumi di vendita generano costi inferiori che a loro volta permettono di mantenere prezzi bassi.
Nel secondo caso (B), quello relativo alla vendita di autoradio, ci si potrà limitare a distribuire il prodotto presso punti vendita selezionati, andando a privilegiare quei canali che di per sè accresceranno il valore percepito del prodotto.
Si punterà sulla comunicazione del marchio, sia a livello addetti ai lavori sia a livello consumatore finale; si cercherà di differenziare il prodotto rispetto ai prodotti offerti dalla concorrenza; si creerà valore aggiunto, organizzando per esempio un servizio di "help-desk" con numero verde per informazioni sulla distribuzione; un servizio post-vendita che sia in grado di seguire il cliente anche dopo l'acquisto del prodotto; un sito web chiaro e accattivante, che fornisca tutta una serie di informazioni utili ai potenziali clienti.
Il concetto di cui sopra si sposa con quasi tutte le tipologie di prodotto, sia che l'azienda produca e venda scope, trapani, tagliaerba, utensili da lavoro, aspirapolvere, ricambi auto ecc.
L'azienda che produce pastiglie freno potrebbe poi cercare di differenziare l'offerta, creando una pastiglia freno che per particolarità di costruzione (mescola usata) e per immagine (colorazione del prodotto e packaging ) è diversa da quella comunemente commercializzata, il tutto a vantaggio di un'immagine e di una percezione di valore superiore.
Potrebbe anche limitare l'offerta rendendo il prodotto disponibile solo per taluni modelli di auto, per esempio solo per alcuni modelli di autovetture tedesche e giapponesi e solo da una certa cilindrata in su.
Enfatizzerà gli attributi qualitativi e di performance del prodotto sulle riviste specializzate, svilupperà espositori presso i punti vendita, organizzerà attività di relazioni pubbliche, creerà aspettativa, farà parlare di sé.
Il prezzo di vendita, volutamente alto, a questo punto diviene un elemento discriminante di assoluto impatto emotivo che, unito a una distribuzione selezionata, un packaging moderno e una comunicazione sulle riviste specializzate e presso il punto vendita, accrescerà il valore percepito del bene e di conseguenza ne determinerà automaticamente il suo posizionamento.
L'azienda che produce pastiglie freno sarà in grado di essere presente e poter meglio controllare due segmenti di mercato tra loro diversi, e soddisfare le esigenze di due diverse tipologie di consumatori, beneficerà inoltre dell'immagine del prodotto "top" per poter meglio proporre il prodotto "base".
Compito delle aziende è l'individuazione delle differenze nella qualità percepita a cui poi far corrispondere diversi livelli di prezzo.
Esempi di questo tipo sono molto comuni nella vita di tutti i giorni, basti pensare al settore della moda, a quello automobilistico e motociclistico, al settore dei prodotti per la cura dell'igiene personale, dei cosmetici e così via.
Altro elemento importante è che l'azienda che imposta la sua strategia seguendo il modello (A) sia in grado di produrre un catalogo il più completo possibile, sia cioè in grado di offrire un numero di codici adeguato alla domanda. Se così non fosse il rischio è che un secondo marchio potrebbe fare "capolino" sullo scaffale del punto vendita a completamento di una gamma solo parziale, questo fenomeno prende il nome di "dual lining".
Il prodotto concorrente a completamento della gamma potrebbe con l'andare del tempo prendere il sopravvento anche se l'azienda originaria, nel tempo, è riuscita a completare l'offerta con nuovi codici.
Affronteremo altri concetti nei prossimi numeri.
Nel frattempo vorrei ringraziare quanti di voi mi hanno scritto e mi hanno posto i loro quesiti; mi auguro di avere dato a ognuno la giusta risposta e di avere contribuito a dissolvere dubbi e a migliorare la pianificazione strategica.
Vi invito e vi esorto a mantenere questa abitudine e inviarmi ancora i vostri commenti e riflessioni su quanto esposto; il mio indirizzo di posta elettronica è a vostra completa disposizione.