Ogni azienda che affronti il mercato basandosi non solo su una politica di prezzo concorrenziale è bene che sappia elaborare una serie di valutazioni sui propri prodotti, sul loro posizionamento nel mercato e su come promuoverli efficacemente.

Nella strategia di marketing concorrono tutta una serie di elementi tra loro vincolanti che devono essere analizzati nella loro interezza e complessità.
Parlare di pianificazione di marketing per aziende che operano prevalentemente basando la propria strategia in funzione del prezzo di vendita, che sia allineato o inferiore rispetto alla concorrenza di riferimento, è impresa ardua, è invece un valido esercizio da sviluppare per quelle aziende che considerano il prezzo uno degli elementi del marketing mix e si pongono degli obiettivi di crescita in funzione delle proprie forze e capacità relazionali col proprio mercato e la propria clientela.
In definitiva tutti gli elementi e i concetti che andremo brevemente ad affrontare di seguito, ma più nel dettaglio nei futuri articoli, dovranno porci nella condizione di formularci la seguente affermazione: nel caso la mia azienda produca scope: "Una scopa è pur sempre una scopa ma è ben altra cosa se sono io a venderla"

Individuare gli obiettivi di crescita
Una pianificazione di marketing efficace deve sapere tener conto di una serie di variabili atte a definire il miglior approccio al mercato, col miglior prodotto offerto a un prezzo allineato in funzione di quelli che sono gli attributi intrinseci del prodotto e alle caratteristiche dello stesso, con un occhio di riguardo anche alla concorrenza.
L'azienda in questione dovrà quindi porsi degli obiettivi di crescita e di sviluppo reali a breve/medio/lungo periodo, in base a ciò che essa stessa è e sarà in grado di dare.
Un elemento chiave consiste nel raffrontarsi al "numero 1" del mercato andando a identificare quelle che sono le sue forze e sviluppare un piano di crescita a medio/lungo periodo capace di basarsi sui punti di forza ritenuti necessari a soddisfare un certo tipo di domanda, analizzando attraverso mirate ricerche di mercato la potenzialità del prodotto o servizio che si offre, le abitudini dei consumatori e le loro reali esigenze.
La tecnica del "benchmarking" tradotto in italiano con la parola "punto di riferimento", è un esercizio di analisi e di ricerca mirante a raggiungere una situazione ottimale.
Ci sono due tipi di benchmarking, interno ed esterno; l'interno prevede l'analisi di un'azienda di riferimento all'interno del proprio settore merceologico (produco scope e mi raffronto con l'azienda leader di mercato che fabbrica scope), l'esterno prevede l'analisi di un'azienda al di fuori del proprio settore merceologico (produco scope e voglio sviluppare la logistica quindi mi raffronterò con un'azienda forte nella logistica, a questo proposito potrei prendere come modello di riferimento un'azienda che opera nel settore farmaceutico o della grande distribuzione).
Ora è necessario definire una "missione" per far capire al mercato e ai propri collaboratori quale è la strada che si è deciso di percorrere, quali gli obiettivi, in quanto tempo li si vorrebbe raggiungere e con quale investimento in termini di mezzi e di risorse umane.
Definita la missione e resa nota al mercato di riferimento e ai propri collaboratori, si dovrà procedere alla definizione degli obiettivi strategici.
Per esempio un'azienda produttrice di parti di ricambio per autoveicoli prevalentemente nel settore Aftermarket, potrà identificare come obiettivo strategico quello di aumentare considerevolmente la propria quota di mercato nella fornitura al primo equipaggiamento, tale da beneficiare di un certo ritorno di immagine sinonimo di qualità, longevità e tecnologia.
Adesso si può partire, abbiamo definito cosa vogliamo fare da grandi, non ci resta che verificare il nostro stato di partenza.
L'analisi SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunity & Threats) letteralmente tradotto "forze, debolezze, opportunità e minacce" servirà all'azienda per definire la propria posizione rispetto a quella del "modello" di riferimento, servirà all'azienda per identificare il "gap" che dovrà essere colmato per raggiungere il livello qualitativo e quantitativo preso a modello.
Oltre ai fattori interni all'azienda si dovranno valutare anche fattori esterni che potrebbero influenzare la politica di crescita, tra questi la situazione socioeconomica, l'introduzioni di leggi particolari, il tasso d'inflazione ecc.
Dovremo ora decidere il tipo di distribuzione da seguire. La scelta di un determinato canale distributivo può modificare il valore percepito del prodotto. A questo proposito si vedano alcune paste dentifricie che seguono il canale delle farmacie anziché optare per quello della grande distribuzione.
Nel primo caso si avrà un elevato prezzo di cessione, con conseguente maggior marginalità, con un minor volume di vendita e un accresciuto valore percepito da parte del consumatore, nel secondo caso il volume sarà più elevato, a scapito di un prezzo di cessione più basso.
Il temine valore aggiunto o "added value" identifica quella serie di attributi che accrescono nel prodotto il valore percepito e/o reale.
E' importante riuscire a creare valore aggiunto su tutta la catena distributiva dal produttore passando per il grossista, al dettagliante e infine al consumatore finale.
Il prezzo di cessione è uno di questi attributi, solitamente più alto è il prezzo, maggiore è il valore percepito del bene, così come accrescono il valore percepito anche la pubblicità fatta su media particolari, la preparazione della forza vendita, il servizio post vendita e le attività a supporto del marchio, le cosiddette attività "below-the-line" (quelle attività che esulano dalla pubblicità televisiva, radiofonica e della stampa al consumatore).
Se il valore aggiunto è un elemento "impalpabile", il "vantaggio competitivo" è un elemento tangibile, esso è rappresentato da quella particolarità che il mio prodotto offre, ma che nessun altro ha; può essere rappresentato dal materiale con cui un prodotto è costruito (una marmitta in acciaio inossidabile invece che in acciaio alluminizzato), oppure da una particolarità di costruzione (il manico di una padella che resiste alle alte temperature del forno rispetto a una con un semplice manico non idoneo a un utilizzo nel forno).

Il giusto posizionamento del prodotto
Altro elemento determinante ai fini di un corretto posizionamento sul mercato è l'identificazione della fase di vita in cui si trova il prodotto che l'azienda offre: è il prodotto offerto in una fase di introduzione o lancio, in una fase di crescita, di maturità, di stabilità o di declino? In funzione di ciò varierà la strategia di posizionamento.
Il prezzo riveste certamente un ruolo fondamentale nella politica di posizionamento del prodotto.
Il prezzo di vendita dovrà essere deciso in funzione di una serie di variabili, quali la fase di vita in cui il prodotto si trova, i costi che ho dovuto sostenere per produrlo, il prezzo praticato dalla concorrenza, la catena distributiva attraverso la quale voglio far giungere il prodotto al consumatore, l'immagine o il valore che voglio trasmettere.
Fatto tutto ciò è ora necessario impostare e programmare la comunicazione.
Il tipo di comunicazione più efficace è dato dalla sinergia tra tutte le attività di comunicazione espresse, incluse le relazioni pubbliche e gli articoli dedicati sulle riviste specializzate.
Una valida comunicazione al trade ha poco effetto se non è poi supportata da un'altrettanto valida forma di comunicazione sinergica presso il punto vendita.
Più la catena distributiva è lunga, più difficile è comunicare in maniera efficace al mercato di riferimento. Se io produttore voglio comunicare attraverso la mia catena distributiva dovrò mettere in preventivo una "perdita di comunicazione" assorbita dalla catena stessa. Se produco 100 in comunicazione e trasmetto 100 al mio primo interlocutore (il grossista) questi recepirà 80, a sua volta il grossista trasmette al dettagliante 80 e questi recepirà 60 per trasmettere poi all'utente 60 il quale recepirà solo 40! Una perdita di comunicazione del 60% !
Stando così le cose mi verrà più facile e forse meno oneroso comunicare direttamente ai diversi livelli della catena distributiva con messaggi chiari e concentrandomi sugli aspetti più pertinenti di interesse per ogni anello della catena.
Il processo di vendita non finisce una volta che il prodotto ha lasciato lo scaffale, ma continua anche quando il cliente finale utilizza il bene acquistato.
Per implementare questo concetto si usa la definizione nota col nome "customer satisfaction".
La customer satisfaction fa si che un cliente soddisfatto dell'acquisto effettuato tenda ad acquistare lo stesso bene quando se ne ripresenterà l'occasione e comunicherà positivamente dell'acquisto effettuato alla cerchia di persone che frequenta.
Da uno studio commissionato anni fa negli Stati Uniti da una famosa società di trasporti espressi è emerso che un cliente insoddisfatto non manifesterà la sua insoddisfazione al punto vendita, ma eviterà in futuro di ritornare ad acquistare lo stesso bene/servizio dal medesimo fornitore, cercherà inoltre di placare la sua frustrazione raccontando, in media a otto persone, il motivo della sua insoddisfazione.

Forza vendita
Altro elemento chiave per un'azienda è la selezione e la preparazione di chi sul mercato rappresenta l'azienda stessa e cioè la forza vendita.
Essa dovrà essere motivata, conoscere e condividere gli obiettivi strategici che l'azienda si è posta.
Alla forza vendita il bravo manager dovrà dedicare parecchio tempo della sua attività, dovrà avere grande capacità di ascolto e tradurre in fatti le richieste dei suoi collaboratori, dovrà analizzare individuo per individuo e periodicamente durante tutto l'arco dell'anno il grado di soddisfazione, di preparazione, le aspirazioni professionali di ogni singolo elemento; dovrà saper proporre piani di crescita professionale, trasmettere a ogni individuo la sensazione tangibile che l'azienda punta su di lui e lo ritiene un elemento chiave per il raggiungimento dei suoi obiettivi.
Un'attenta analisi delle informazioni che settimanalmente la forza vendita trasferisce dal mercato all'azienda, una precisa e ben definita campagna di obiettivi, di incentivazione, di formazione e informazione costituiscono la vera chiave di volta dell'azienda.
Non c'è come avere un buon prodotto con una forza vendita demotivata e allo sbando per veder naufragare in poco tempo anni e investimenti sul prodotto, il tutto a beneficio della concorrenza.
L'analisi dei rapporti settimanali, la riunione settimanale, mensile o trimestrale della forza vendita è di assoluta importanza. Nella mia esperienza professionale ho risolto molte più problematiche confrontandomi con i miei collaboratori, i quali avevano il polso del mercato, cercando con successo di metterli a loro agio e al mio stesso livello.