I grandi distributori arriveranno a controllare il mercato? I colossi americani continueranno a investire in Europa? Ne parliamo con John Quinn, CEO di LKQ Europe: una delle aziende protagoniste di questa trasformazione.
 

Era la fine del 2015 quando il colosso americano LKQ Corporation ha annunciato ufficialmente l’acquisizione di Rhiag Group: una notizia destinata a fare da apripista nella trasformazione del mercato aftermarket in Europa.
Rhiag, infatti, è stata la prima di una serie di importanti acquisizioni da parte di LKQ, oggi stabilmente presente in Europa.
Abbiamo incontrato John Quinn, CEO di LKQ Europe, per conoscere le strategie di questo big player del mercato internazionale e provare a tracciare un quadro delle trasformazioni future.
 
Quali sono le strategie di LKQ per il prossimo futuro?
Non è cambiato molto da quando siamo entrati in Europa con l’acquisizione di Rhiag Group.
La nostra strategia è di espanderci per acquisizioni, comprando società che ci permettano di posizionarci al primo o secondo posto per quote di mercato nei singoli paesi. Ricerchiamo aziende dotate di un management efficiente e consolidato al quale dare nuove risorse, come nuovi capitali, accesso a nuovi gruppi di acquisto, nuovi strumenti informatici che permettano alle aziende di crescere e sviluppare il business.
In alcuni casi possiamo introdurre nuove aree di business; ad esempio per Euro Car Parts abbiamo inserito il nuovo mercato delle vernici così da potenziare il comparto della carrozzeria già esistente.
Noi non siamo un fondo finanziario bensì un gruppo industriale. Ciò che vogliamo fare non è tanto ampliare il nostro portfolio di società, quanto piuttosto creare un’unica azienda coesa. In tal senso individuiamo quegli elementi di crescita e sinergia che permettano uno sviluppo veloce, che le aziende da sole non potrebbero attivare, creando così valore aggiunto e condiviso da tutte le aziende del gruppo.
In sintesi: cerchiamo di comprare le migliori aziende per creare qualcosa di unico in Europa e avere un valore maggiore.
 
Come intendete integrare fra loro le diverse realtà: creando un’unica grande azienda o mantenendo molti brand?
La prima regola è non fare danni. Il nostro desiderio è che tanto i clienti quanto i dipendenti e i fornitori si sentano sicuri. Non vogliamo imporre una strategia di vendita, il nostro approccio è rispettare il mercato e le competenze locali. Crediamo che le relazioni con i clienti siano fondamentali! Al momento, quindi, l’intenzione è quella di lasciare i brand esistenti e far scegliere localmente alle aziende del gruppo come procedere.
Riteniamo tuttavia che ci sia del valore aggiunto che il cliente non vede su cui vogliamo potenziare le sinergie di gruppo, come l’organizzazione interna, i processi di back office, l’attività di selezione dei prodotti, la logistica. Per fare un paio di esempi, alcune consociate hanno deciso di integrare delle private label di LQK e il brand del Gruppo Rhiag, Starline, è stato inserito nella distribuzione UK.
Vogliamo però poco a poco iniziare a fare delle operazioni di co-branding, così da associare il marchio LQK all’azienda locale. Crediamo che questa strategia nel tempo darà i suoi frutti.
 
Come vede il futuro dell’aftermarket in Europa?
Innanzitutto bisogna dire che la competizione c’è ed è molto forte, ma è una naturale legge dell’evoluzione del mercato.
Fondamentalmente crediamo che saranno diversi fattori a cambiare l’aftermarket, come la connettività dell’auto, la tecnologia sempre più complessa, il diffondersi delle flotte a discapito della proprietà del singolo, l’ingresso di nuovi competitor come Amazon.
In Europa si assisterà sempre più a fenomeni di concentrazione industriale. Da diversi anni vediamo segnali di consolidamento nelle diverse nazioni, sia nel mondo dei componentisti, sia in quello dei distributori. Da un paio di anni invece assistiamo a transazioni oltre i confini nazionali. Riteniamo che il mercato privilegerà i grandi player e, mano a mano che il fenomeno del consolidamento continuerà, i fornitori dovranno tagliare i costi e agiranno sulle spese della logistica e della rete di distribuzione. Allo stesso tempo le officine, specialmente le più piccole, avranno difficoltà nel gestire le riparazioni delle vetture più moderne a causa della tecnologia evoluta di cui queste sono dotate, faranno fatica a identificare il corretto ricambio, a rimanere al passo con la formazione tecnica, eccetera.
È plausibile pensare che le piccole officine scompariranno a favore di officine più grandi, che avranno comunque bisogno di maggiori competenze tecniche e di supporto nella gestione della quotidianità. Credo che tutto ciò favorirà le grandi aziende e i grandi player della distribuzione, perché solo loro saranno in grado di fornire il supporto adeguato. Assisteremo quindi al crearsi di una relazione sempre più stretta tra distribuzione e autoriparazione, con i distributori che incrementeranno l’offerta di servizi relativi al training e al supporto tecnico.
Tutto ciò comporterà la sparizione graduale dei distributori più piccoli, che non saranno in grado di sostenere gli investimenti in tecnologie e know-how tecnico necessari per supportare i propri clienti.
Negli Stati Uniti, abbiamo circa 60 milioni di veicoli e, oltre a noi, ci sono quattro distributori principali -AutoZone, Advance Auto Parts, O’Reilly Automotive e Genuine Parts Company- con un giro d’affari intorno a 32-36 miliardi di dollari. Ogni azienda ha un suo sistema, una logistica e una amministrazione.
In Europa, chi ha il turnover maggiore si aggira sui 4 miliardi euro e da lì si scende.
Questo fa pensare che ci sia una ragione naturale che porta le aziende americane a beneficiare di queste efficienze e credo che in Europa si seguirà questo esempio. Penso che nel giro di qualche anno ci saranno pochi “major player”. La strategia LKQ è di crescita costante, quindi continueremo sulla strada del consolidamento per creare valore per i clienti.
 
Negli Stati Uniti alcuni player controllano tutta la filiera e sono anche proprietari di officine, crede che questo modello di business arriverà anche in Europa?
Credo che questa sia una situazione conflittuale dove si va in competizione diretta con i propri clienti. Non è la nostra strategia e riteniamo che ciascuno debba fare il proprio mestiere: le officine riparano, i dealer trattano i ricambi.
 
In alcuni paesi esiste una distribuzione con filiera corta, mentre in Italia la filiera è a tre step. Cosa pensa che succederà in Italia?
Dopo aver acquisito in Olanda nel 2013 Sator, che aveva un sistema distributivo a 3 step (da Sator al ricambista all’officina), nel 2014 abbiamo deciso di cambiare il sistema distributivo integrando alcuni di questi distributori locali e oggi l’azienda lavora con un sistema misto: circa 50% 2 step e 50% 3 step.
L’obiettivo sotteso era di far crescere più velocemente il business, cercando però di evitare il conflitto di interessi nella filiera e rispettando chi lavora bene. Abbiamo sicuramente “perso” qualche cliente, ma gli altri sono diventati più forti e oggi sono dei veri partner.
In Italia il ruolo dei ricambisti è sicuramente molto importante e secondo me lavorano molto bene.
La questione da affrontare è come renderli più competitivi, creando contemporaneamente maggior valore anche per loro. Alcuni li potremo perdere, ma altri si rafforzeranno come partner.